|
|
创业以来，餐饮赛道一直是菁财资本比较关注的，老K我在2年多的时间里，大概聊过三十几家餐饮企业，最后也签约深入服务了沪上阿姨现煮茶饮、笑西西肉夹馍研究所这样的优秀餐饮创业企业。 坦白说，时至今日，在资本眼中，餐饮赛道依旧是不入流的赛道，值得资本化的企业非常少。而且这么多年来，也就跑出了海底捞这样一家真正值得称道的餐饮企业。或许，中国大陆餐饮赛道的资本化程度，与欧美日市场相比，差距真的有99个星巴克这么多。 然而，纵观全球餐饮市场，无论是麦当劳和肯德基也好，还是星巴克也罢，世界级顶尖级的餐饮企业的发展都离不开资本的助力。我们也坚信，中国餐饮市场未来会诞生属于自己的麦肯，也一定会有更多的优秀餐饮企业登陆资本市场。 那么，巨大的市场空间，却有极其稀少的适合投资的标的，问题究竟出在哪里？在老K看来，任何一门生意的本质都是“收入-成本-费用=利润”，所谓的商业模式创新，也一定是重构了公司业务的收入成本结构。 今天的文章，我们与大家分享一些关于新餐饮资本化的思考，希望能为你带来新的启发。 1 传统餐饮典型特征 首先，我们就从典型餐饮行业单店模型入手，试图分析一些关键要素。 客单价*日客单数*营业天数=收入 1、碍于时空限制等原因，一般餐饮企业收入天花板明显。 2、只有极少部分非常具有特色和品牌势能的餐饮企业，才能把客单价做起来。而且，客单价高的店往往必须开在租金高的地段，但一般来说，装修和营销等成本也会相应较高。 3、客单数=客流量*进店成交率。 客流量，通常由门店位置所决定。而人流量高的商铺租金自然就高，而且在中国扭曲的商业地租面前，往往是变态的高。因此，餐饮企业选择在哪里开店，与在互联网上投钱买流量，差不多一个道理。 4、基于行业特性原因，传统餐饮企业存在大量的现金交易，这使得收入核查变得极其困难，而且企业财税规范性往往存在很大的问题。 5、相较于西式快餐，中餐在食材和制作工艺上对个性化的要求较高，而一旦品牌进入到复制扩张阶段，能否实现标准化和摆脱对厨师的依赖，成为很多企业跨不过去的一道坎。 包括主要材料、配味材料、装饰材料等，通常占比在35%左右，如果超过40%压力会非常大。 1、长期来看，食材成本是刚性上涨的，相信大家在最近半年的感受会特别明显。 2、目前，我国整体供应链物流，特别是冷链物流基础设施，发育仍不完善，物流综合成本偏高。 3、食安风险隐患，一直是高悬在很多餐饮企业头上的达摩克利斯之剑。 主营业务收入-食材成本=毛利 1、餐饮行业的毛利率通常在50%-65%之间，看着貌似还行，但扣掉人力、租金等成本后，就剩的非常有限了，特别是对于管理比较粗糙的企业而言。 2、很多时候，高毛利额与高周转比高毛利率更重要。 明细：人工 1、传统餐饮行业属于劳动力密集型行业，人员流动性极高，劳资纠纷频发，法律风险多。 2、人力成本每年都刚性上涨，而且资本化后因社保税收等要求规范化，用工成本还会明显上升。 3、虽说机器取代人力是大势所趋，但用科技的东西去改变劳动密集型的现状，无论从哪个角度看都还不到时候。 4、人多之后，管理的复杂性也会急剧上升,而且人数到达一定体量的企业，还要应对三大难题：第一，组织反应速度跟不上；第二，组织架构与分工不合理；第三，人才管理上，招人难、留人难、管人难。 明细：房租 1、一般来说，好的位置租金水平相应会很高，如果门店的产品力和品牌力撑不起来，那将是场灾难。很多前些年选择开大店，一味追求所谓的高体验的餐饮创业者应该深有体会。因此，也总有很多餐饮老板感慨，辛苦一年，到头来就是给房东打工。 2、海底捞的净利率能做到大概10个点，前提是房租成本仅占3.9%，要知道，餐饮行业平均的房租水平可是在15-20个点！而且，对于很多好的商场铺子，没有点灰色公关费，或者高额转让费，还拿不下来。 明细：水电费 明细：其他折旧摊销损耗等成本 摊销费用一般包括装修费用和设备费用等，因此有人开玩笑说，这几年的新零售运动，主要造福了一批广告设计公司和装修公司。 如今，第三产业已经成为国家的重点入手对象，营改增和金税三期等，都使得餐饮企业规范化的压力越来越大。 绝大部分餐饮企业的净利率在5个点左右，当然，各个品类餐厅的净利率差别也很大。 总体而言，传统餐饮行业持续经营能力差，基本不存在所谓的爆发力，竞争极其惨烈。而且在菁财资本过往接触餐饮企业的过程中，也发现绝大部分餐饮创业企业选择的品类不成熟，创始团队也不够专注，甚至内部管理都非常混乱。因此，值得投资的标的非常稀少。 然而，这几年也有了些新变化。老K非常喜欢一句话：凡有志成就一番大事业的创业者，都需要在社会历史的必然进程、全球通用性技术的突破和渗透、中国独有的新政策红利里，找到属于自己的一片蓝海。 那么，餐饮赛道何以起变化，从传统餐饮迈向新餐饮时代呢？ 2 迈向新餐饮时代 No.1 收入端 近年来，得益于互联支付技术等发展，餐饮行业的现金销售正在大量减少，销售收入得以准确确认和计量，解决了传统餐饮消费因小额多单，而导致的现金交易和销售收入无法被准确确认、计量、核查等，困扰传统餐饮企业IPO的难题。 而且，部分优秀的创业企业还找到了突破收入天花板的方法： 1、用品牌溢价提升客单价：以喜茶为代表，通过自身的品牌运营能力等，把原本平均最多十来块的现制茶饮客单价，一下子拉伸到近三十块的水平，同时还能保持极高的消费人次，非常值得关注。 2、突破场景：堂食叠加外卖、外带，覆盖更多需求时间与需求场景。 3、嫁接零售快消属性：以海底捞、大龙燚的火锅底料为代表，将自己的部分产品预包装，并以零售渠道进行销售，结合第二产业提升企业自身效率。 4、IP产品零售化：以星巴克猫爪杯、瑞幸盲盒为代表，知名餐饮IP利用自身影响力，进一步推出相关零售产品与零售策略，从而拓展自身经营范围。 5、通过品类组合创新，增加经营时效，比如火锅+茶饮、茶饮+面包等。 6、连锁化经营业态的持续发展。 一方面，由于这些年越来越多的餐饮企业逐步解决了标准化问题，初步具备了“工业化”的特征，加之品类选择和改良做的非常好，使得产品口味广谱化，甚至国际化，老少皆宜，不受地域限制。 另一方面，各种管理工具和技术的成熟等，助力了连锁业态的蓬勃发展。 No.2 食材成本端 近些年，有些新餐饮创业企业采用工业化生产、集中化采购，面向的主要是专业化、大型化的供应商，现金采购比例较低，采购账目透明，大大减少了成本计量与实际不符的情况。 其中，对于中央厨房集中生产、专业机构集中配送，企业建立了食品安全的可追溯体系，不但能在制作、销售过程中控制食品安全，而且能从源头上保障食品安全，有效防范食安风险。 对此，我们从最近几年聪明的“资本”布局，就能看出端倪，大量的投资金额和投资案件均发生在供应链服务等领域。 此外，中国餐饮供应链的发育成熟程度，最终决定了中国餐饮企业的效率高度、品牌发展的深度和连锁的长度。 No.3 人力成本端 部分领先餐饮企业，把大部分生产活动都收归在后台，努力让门店只有简单的功能，从而降低成本、提高服务质量。比如周黑鸭，其门店只有简单的售卖、收钱的功能，没有其他多余环节。 No.4 房租成本端 比如瑞幸，通过线上运营打法，解决了传统高房租和人工成本问题，因为瑞幸营收很大的比例来自外卖和自提，因此不需要租用很好或者流量很大的位置。 No.5 国家政策层面的增值税减负 No.6 数字化赋能 这些年来，各种ERP、CRM软件带来的技术革新，使餐饮管理完成从手工到系统的演变；餐饮SaaS的涌现，则使餐饮信息完成由本地化到云端化的转变，使得线上线下一体化、数据驱动经营管理成为可能。 未来，每一个新餐饮的企业，本质上都是一家互联网企业。因为其经营管理数据将全部被数字化，并通过大数据和高级分析，能够直接把制造商的财务状况和每日生产活动联系起来。 当然，除了以上几个明显的变化之外，越来越多的优秀餐饮企业还进行了组织能力的创新，比如海底捞，凭借“扁平化组织架构+师徒制激励机制+成熟的供应体系+门店信息化管理”模式，使其实现裂变式增长发展，从而成为中国餐饮企业的领头羊。 同时，传统餐饮市场正迈向“品类聚焦化、产品标准化、生产工业化、经营连锁化”的新餐饮时代，加之很多具有互联网、品牌营销等高学历、复合背景的人才跨界餐饮业，我们有理由对新餐饮的未来充满信心。 |
